RICE Metodu

Projeler, özellikler ve diğer girişimlerle ilgili karar süreçlerinde, ürün ekiplerinin karşısına sıklıkla çok sayıda fikir çıkmaktadır. Bu fikirlerin her biri olumlu sonuçlar doğurma potansiyeline sahip olsa da, hangi projelere öncelik verileceği ve kaynakların en verimli biçimde nasıl tahsis edileceği konularında net bir yön belirlemek güçleşmektedir. Bu gibi durumlarda, karar alma süreçlerini kolaylaştırmak ve öznelliği azaltmak amacıyla yapılandırılmış bir çerçeveye ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada, RICE Metodu (Reach, Impact, Confidence, Effort – Erişim, Etki, Güven, Efor) devreye sokulmaktadır. Bu yöntem aracılığıyla, ürün yöneticileri tarafından fikirler sistematik biçimde değerlendirilebilmekte ve ürün yol haritası oluşturulmadan önce hangi girişimlerin öne çıkarılacağına dair kararlar alınabilmektedir. RICE, soyut nitelikteki unsurların ölçülebilir veri noktalarına dönüştürülmesini mümkün kılan sayısal değerler atayarak, projelerin etkisi ile gereken eforun objektif biçimde karşılaştırılmasına olanak sağlamaktadır. Duygusal yaklaşımların karar sürecinden arındırılması hedeflenmekte, ekiplerin fikir birliğine ulaşmaları kolaylaştırılmaktadır.

RICE Metodu, ürün yöneticileri tarafından bir ürün yol haritasına dahil edilecek unsurların önceliklendirilmesi amacıyla kullanılan bir puanlama sistemi olarak tanımlanmaktadır. Bu sistem dahilinde ürünler, özellikler veya girişimler değerlendirilmektedir. Kısaltma, dört temel faktörü ifade etmektedir: Erişim (Reach), Etki (Impact), Güven (Confidence) ve Efor (Effort). Bu faktörler doğrultusunda hangi fikirlerin öncelikli olduğu belirlenmektedir.

Ürün yol haritası hazırlanırken, önceliklendirme süreci sıkça karşılaşılan bir zorluk olarak ortaya çıkmaktadır. Sayıca fazla olan fikirlerin hangi sıra ile ele alınacağına karar verilmesi gerekebilmektedir. Bu karar süreci, kişisel beğeniler, hedeflere doğrudan katkı sağlayacak projeler, yüksek güven duyulan fikirler ve projelerin gerektirdiği efor gibi çok sayıda faktörün dikkate alınmasını gerektirmektedir. Bu faktörlerin bir araya getirilerek tutarlı biçimde değerlendirilmesi güç olabilmektedir. Bu nedenle, RICE gibi puanlama sistemlerine başvurulmaktadır. Uygun bir önceliklendirme çerçevesi aracılığıyla, her bir proje fikrinin farklı boyutları disiplinli biçimde değerlendirilebilmekte, tutarlı ve sistematik kararlar alınabilmektedir.

Erişim (Reach) faktörü değerlendirilirken, bir proje ya da özelliğin belirli bir zaman dilimi içinde kaç kişiyi etkileyeceği tahmin edilmektedir. Bu zaman dilimi bir ay, çeyrek ya da yıl olarak belirlenebilmektedir. Erişim, genellikle etkilenen kişi sayısı ya da belirli olayların sayısı üzerinden ölçülmektedir. Örneğin, çeyrek başına müşteri sayısı ya da ay başına sayfa görüntüleme sayısı gibi metrikler kullanılmaktadır. Bu değerlerin, ürün verileri gibi nicel göstergelerle desteklenmesi önerilmektedir.

Bazı kaynaklarda, erişim puanının doğrudan ulaşılan kişi sayısına eşit olduğu varsayılmaktadır. Örneğin, bir projenin 150 yeni müşteri çekmesi bekleniyorsa, erişim puanı 150 olarak belirlenmektedir. Alternatif hesaplama yöntemlerinde, kayıt hunilerinde belirli noktalara ulaşan müşteri sayısı ve seçim oranları gibi unsurlar çarpılarak erişim tahmini yapılmaktadır.

Daha basitleştirilmiş bir yöntem dahilinde, erişim farklı kullanıcı gruplarına göre kategorize edilerek puanlanmaktadır. Örneğin:

• Tüm mevcut kullanıcılar: 4 puan
• Kullanıcıların bir kısmı: 2 puan
• Yeni kullanıcılar: 1 puan

Bu yöntemde zaman aralıkları ya da kullanım sıklığı gibi detaylar göz ardı edilmekte; ancak yeterli bir sinyal ve hız sağlanmaktadır.

Etki (Impact) faktörü, erişimin niceliğine karşılık, değişimin büyüklüğünü ölçmeyi amaçlamaktadır. Örneğin, yeni bir ücretli özelliğin sunulması durumunda, erişim bu özellikten etkilenen kullanıcı sayısını; etki ise bu kullanıcıların dönüşüm oranındaki değişimi temsil etmektedir. Etkinin ölçülmesi erişim kadar doğrudan olmamakla birlikte, çoğu ekip tarafından 1 ile 3 arasında ya da 0.25 ile 3 arasında değişen ölçeklerle değerlendirilmektedir. Bu puanlar tahmine dayalı olsa da, karar sürecine göreli bir nesnellik kazandırmaktadır.

Etkiyi nicelleştirmek erişim kadar kolay değildir. Birçok ekip etki puanlarını 1'den 3'e kadar bir ölçek kullanarak değerlendirir:

• 1 düşük etki
• 2 orta etki
• 3 yüksek etki

Diğer kaynaklar daha detaylı bir beşli puanlama sistemi kullanır:

• 3: çok büyük etki (massive impact)
• 2: yüksek etki (high impact)
• 1: orta etki (medium impact)
• 0.5: düşük etki (low impact)
• 0.25: minimal etki (minimal impact)

Bu ölçek, kesin bir rakam vermese de, tahmin etmekten daha iyi bir referans noktasıdır. Etki, hedeflenen çıktıya (dönüşüm oranını artırma, benimsenmeyi artırma, memnuniyeti en üst düzeye çıkarma vb.) göre belirlenmelidir. Bazı yöntemlerde etki, “oyun değiştirici”, “önemli değer” ve “bir miktar değer” gibi kategorilere ayrılarak puanlanmakta ve önemsiz değere sahip fikirler genellikle yol haritasına dahil edilmemektedir. Etki değerlendirmesinin, bireysel özellik seviyesinden ziyade ürün organizasyonu seviyesinde yapılması önerilmektedir.

Güven (Confidence) puanı, bir projenin beklenen etkiyi yaratacağına dair duyulan eminlik düzeyini temsil etmektedir. Yeterli veri ile desteklenmeyen projelerin uygulanabilirliği sorgulanabilir. Bu nedenle, güven yüzdelik oranlarla (%100, %80, %50 gibi) ifade edilmekte ve bu oranlar, değerlendirme sürecindeki öznelliği azaltmaya yardımcı olmaktadır.

Yaygın olarak kullanılan yüzde puanları şunlardır:

• %100: tam güven (total confidence) veya yüksek güven (high confidence). Bu, erişim, etki ve efor tahminlerinizi destekleyen ölçütler ve araştırmalarınız olduğu anlamına gelir.
• %80: iyimserlik ama tam kesinlik yok (optimism but not total certainty) veya orta güven (medium confidence). Bu, üç kriterden ikisi hakkında iyimser olduğunuz anlamına gelebilir.
• %50: düşük güven (low confidence). Bu, üç kriterden ikisi hakkında emin olmadığınız anlamına gelebilir.
• %50'nin altındaki herhangi bir değer çok düşüktür ve projenin başarılı olma olasılığının düşük olduğunu gösterir. Bir projenin güveninin düşük olması durumunda, başarısı uzun bir ihtimal olacaktır. Tahminleriniz konusunda dürüst olmanız önemlidir.

Basitleştirilmiş bir yaklaşımda, güven yüzdeleri şu şekilde sınıflandırılmaktadır:

• %80: Yüksek güven – nitel ve nicel verilerle desteklenmektedir
• %50: Orta güven – yalnızca bir veri türü ile desteklenmektedir
• %30: Düşük güven – sınırlı veri mevcut olup, henüz kamuya açık bir duyuruya temel teşkil etmemektedir

Bu yaklaşım, doğrulama eğilimlerine karşı bir önlem olarak güven düzeylerinin temkinli biçimde değerlendirilmesini sağlamaktadır.

Efor (Effort) ise bir projenin tamamlanması için gerekli toplam zamanı temsil etmektedir. Bu değerlendirme yapılırken, yalnızca ürün geliştirme süreci değil; katkı sunacak tüm ekiplerin çabası dikkate alınmaktadır.

Efor puanı kişi-ay (person-months) cinsinden ölçülür. Kişi-ay, bir ekip üyesinin bir ayda yürütebileceği iş miktarıdır. Bu, kaba bir tahmindir, çünkü herhangi bir proje için gerekli zamanı ve eforu tam olarak tanımlamak imkansızdır - her zaman riskler, sorunlar, değişiklikler vb. olabilir. Puanlama yöntemi erişim puanlamasına benzer. Belirli bir süre boyunca ürünü veya özelliği tamamlamak için gereken toplam kaynak sayısını tahmin ederek puanı alınır. Dolayısıyla, beş kişi-ay, beş puan anlamına gelir.

Dört kademeli bir ölçek kullanılarak efor şu şekilde sınıflandırılmaktadır:

• Büyük efor: 4 puan (bir geliştirici-yılından fazla)
• Orta efor: 2 puan
• Küçük efor: 1 puan
• Önemsiz efor: 0.5 puan

Bu sınıflandırmada, büyük tahminlerin hata paylarının yüksek olabileceği göz önünde bulundurularak ikinin kuvvetlerine dayalı bir ölçek tercih edilmektedir.

RICE puanı hesaplanırken aşağıdaki formül kullanılmaktadır:

$\text{RICE Puanı}=\frac{\text{Eris¸im}\times \text{Etki}\times \text{Gu¨ven}}{\text{Efor}}$

Örneğin, A özelliğinin Erişimi 600 kullanıcı, Etkisi 3, Güveni %100 ve Eforu 5 kişi-ay ise, RICE puanı (600 * 3 * 100) / 5 = 36000 / 5 = 7200 olur.

Bu formül ile elde edilen sonuç, “harcanan zamana karşılık elde edilen toplam etkiyi” ölçmektedir. Daha yüksek bir puan, daha az zaman harcanarak daha yüksek değer yaratılabileceğini göstermektedir. Düşük bir puan ise değerin sınırlı olduğunu işaret etmekte, ancak bu fikirlerin tamamen elenmesi gerektiği anlamına gelmemektedir. Uygun bir zamanda tekrar değerlendirilmek üzere kenarda tutulmaları önerilmektedir.

Hesaplama süreci her görev için tekrarlanmakta, tüm fikirler için bir liste oluşturulmakta ve bu liste bir RICE matrisi aracılığıyla görselleştirilmektedir. İlk hesaplamaların ardından, puanlar yeniden gözden geçirilmekte ve gerekirse tahminlerde düzeltmeye gidilmektedir.

RICE yöntemi, ürün yöneticilerine çeşitli faydalar sağlamaktadır:

• Karar alma süreci veriye dayalı hale getirilmektedir.
• Paydaşlarla iletişim daha kolay ve tutarlı biçimde kurulabilmektedir.
• Kaynaklar daha verimli biçimde kullanılabilmektedir.
• Ölçülebilir kriterler sayesinde hesap verebilirlik teşvik edilmektedir.
• Fikirlerin tarafsız biçimde değerlendirilmesi sağlanmaktadır.
• Daha geniş bir bakış açısı kazandırılmaktadır.
• Tutarlı kararlar alınmasına olanak tanınmaktadır.

Bu yöntem aşağıdaki senaryolarda özellikle faydalı olmaktadır:

• Fikirlerin daraltılmasında güçlük yaşanıyorsa
• Ürün yol haritasında öncelik ataması yapılması gerekiyorsa
• Ekip içinde fikir birliği sağlanamıyorsa
• Yeni bir projeye veya ürün lansmanına başlanıyorsa

RICE yönteminin uygulanmasında bazı en iyi uygulamalar ve dikkat edilmesi gereken noktalar da bulunmaktadır. Örneğin:

• Tek bir hedefe odaklanılması önerilmektedir.
• Ekiplerin alt gruplara ayrılması ve her bir grup için ayrı önceliklendirme yapılması etkili sonuçlar doğurabilmektedir.
• Ekip üyelerine sorumluluk verilmesi ve kendi iş yüklerini önceliklendirmelerine olanak tanınması teşvik edilmektedir.

Ancak, yönteme aşırı bağımlı olunmaması, esnek olunması ve süreçlerin karmaşıklaştırılmaması gerektiği unutulmamalıdır. RICE puanlarının zamanla değişebileceği ve koşullara göre yeniden değerlendirilmeleri gerektiği göz önünde bulundurulmalıdır. Ayrıca, düşük puanlı projeler bazen stratejik sebeplerle öne alınabilmektedir. Bu durumlarda, kararların açık bir gerekçeyle desteklenmesi yeterli olmaktadır.

RICE yöntemi, özelleştirme olanaklarına da açıktır. Örneğin farklı ölçek sistemleri kullanılabilir ya da faktörlere bağlamsal ağırlıklar atanabilir. Ancak bu tür özelleştirmelerin tüm ürün ekipleri tarafından tutarlı biçimde uygulanması büyük önem taşımaktadır.